2025년 5월 19일, 서울 성수동의 KT&G상상플래닛에서 '플래닛 써밋 : 임팩트 프로젝트 파이낸싱'이 진행되었습니다.
임팩트얼라이언스, 피스윈즈코리아, 코끼리공장, 루트임팩트, 앤스페이스, 임팩트스퀘어, 월드비전 등 다양한 조직들이 함께 환경/사회 문제 해결을 위한 다른 내러티브, 다른 상상을 이야기하였습니다.
현재 국내 임팩트 분야는 개별 솔루션과 단발성 프로젝트 중심으로 운영되고 있어, 협업보다는 경쟁이, 실질적 임팩트보다는 가시적 성과 창출이 우선시되는 구조적 문제를 안고 있습니다. 특히 지분투자에 편중된 투자 환경은 규모가 작은 임팩트 조직들의 자금 확보를 어렵게 만들고 있습니다.
반면 글로벌 임팩트 생태계는 프로젝트 파이낸싱을 통해 명확한 목표 설정과 성과 평가 기준을 바탕으로 다양한 규모의 조직들이 가치사슬 전반에서 협력할 수 있는 환경을 조성하고 있습니다. 이러한 접근법은 각 조직이 서로 다른 이익을 얻으면서도 동일한 사회문제 해결 목표를 향해 나아갈 수 있게 합니다.
한국의 임팩트 생태계는 새로운 성장 단계로 도약할 준비가 되어 있습니다. 그동안 CSR부터 사회적기업, 소셜벤처, 비영리단체까지 다양한 조직들이 각자의 방식으로 사회문제 해결에 기여해왔고, 이제는 이러한 개별적 노력들을 하나로 연결하여 더 큰 임팩트를 창출할 시점에 도달했습니다.
지금까지의 성과를 바탕으로, 임팩트 생태계는 개별 솔루션 중심에서 협력적 가치사슬로, 단발성 프로젝트에서 지속가능한 구조적 접근으로 진화할 수 있는 토대를 마련했습니다. 현재 국내에 축적된 다양한 전문성과 경험들은 더 체계적이고 통합적인 방식으로 연결될 잠재력을 충분히 보여주고 있습니다.
임팩트 프로젝트 파이낸싱 모델은 이러한 변화의 핵심 열쇠입니다. 명확한 목표 설정과 성과 평가를 통해 규모와 분야가 다른 조직들이 각자의 강점을 살리면서도 공통의 사회문제 해결 목표를 향해 나아갈 수 있는 협력 프레임워크를 제공합니다. 특히 중소 규모의 임팩트 조직이 많은 국내 환경에서는 이러한 접근법이 더욱 효과적으로 작동할 수 있습니다.
이번 플래닛 써밋에서는 국내 임팩트 생태계가 다음 단계로 성장하기 위한 구체적 방향을 함께 모색해 보았습니다. '임팩트 프로젝트 파이낸싱'을 중심으로 한 새로운 협력 모델을 통해 'Impact for Zero'—특정 사회문제의 근본적 해결이라는 더 높은 목표, 정말 필요한 목표를 달성할 수 있는 실질적 전략에 대한 비전과 실험을 나누었습니다. 이미 쌓아온 성과와 경험을 토대로 장기적이고 구조적인 변화를 만들어갈 새로운 협업의 출발점을 마련하는 뜻깊은 시간이었습니다.
임팩트 프로젝트 파이낸싱 기반 임팩트 생태계 발전 전략
"Impact for ZERO"는 가능할까?
서론: 임팩트 생태계의 현재와 전환 필요성
한국의 임팩트 생태계는 지난 수년간 양적·질적 성장을 이뤄왔지만, 이제 근본적인 사회문제 해결을 위한 새로운 접근이 요구되고 있습니다. 지금까지 국내 임팩트 활동은 다양한 조직과 투자 방식이 공존해왔으나, 대체로 개별 솔루션 중심이나 단발성 이벤트 위주로 전개되는 경향이 있었습니다. 그 결과, 각 프로젝트들은 재원 확보와 홍보에 치중하여 협업보다는 경쟁으로, 문제 해결보다는 가시적 결과물에만 몰두하는 상황이 반복되었습니다. 이러한 환경에서는 “과연 이 일이 문제 해결에 도움이 되었는가?”라는 질문보다는 “어떻게 성과를 포장하여 보여줄까?”가 우선시되어 왔습니다.
특히 국내 임팩트 투자 생태계를 살펴보면, 스타트업 지분투자에 과도하게 집중되어 있습니다. 민간 임팩트 자금은 주로 유망한 소셜벤처의 기업가치 상승과 회수에 초점을 맞추고 있으며, 그마저도 단기 성과 압박이 큰 현실입니다. 이로 인해 규모가 작은 임팩트 조직이나 비영리단체는 자금 조달이 어렵고, 단기간에 눈에 띄는 지표를 만들기 어려워 지속적 활동에 한계를 겪습니다. 결국 사회문제의 근본적 해결(impact for zero)보다는 개별 조직의 생존과 성장이 우선시되는 구조입니다.
이와 같은 한계를 극복하기 위해서는 임팩트 생태계의 패러다임 전환이 필요합니다. 이제는 “누가 주도하느냐”를 따지기보다, “어떤 공동의 목표를 어떻게 함께 달성할 것인가”에 초점을 맞춰야 합니다. 이를 위해 다양한 조직들이 각자의 전문성을 살리면서 가치사슬 전반을 아우르는 협력 구조를 구축하고, 개별 조직 단위가 아닌 프로젝트 단위로 대규모 자금을 마련하는 방안을 모색해야 합니다. 이러한 프로젝트 파이낸싱 중심의 접근은 중·소규모 조직이 다수인 한국 환경에서 특히 효과적일 수 있습니다. 글로벌 임팩트 생태계의 경험이 보여주듯이, 명확한 목표를 가진 프로젝트에 여러 주체가 참여하고 자금을 결집하면 사회문제를 보다 구조적으로 해결할 수 있는 잠재력이 커집니다. 이제 임팩트 생태계는 “다른 내러티브, 다른 상상”을 바탕으로 협업 기반의 프로젝트 금융 전략을 논의하고 실천에 옮길 단계에 와 있습니다.
1. 전략 방향
1.1 프로젝트 파이낸싱의 개념 및 글로벌 동향
프로젝트 파이낸싱이란 특정 사회문제를 해결하기 위한 프로젝트 단위로 자금을 조달하는 방식을 말합니다. 이는 전통적 기업 투자와 달리, 프로젝트의 목표·성과를 평가하여 기간 한정적인 투자나 대출을 실시하는 것이 특징입니다. 예를 들어 환경 문제 해결을 위한 재생에너지 설비 건설 프로젝트나, 교육 격차 해소를 위한 특정 지역 교육 프로그램 등이 프로젝트 파이낸싱의 대상이 될 수 있습니다. 투자자는 기업 전체의 가치가 아니라 프로젝트의 실현 가능성과 사회적 임팩트를 보고 자금을 제공하며, 프로젝트에서 발생하는 수익이나 성과 기반 보상을 통해 자본 회수를 기대합니다.
글로벌 임팩트 투자 흐름을 보면 이미 프로젝트 파이낸싱과 채권/대출 형태의 투자가 주류로 자리잡고 있습니다. 일부 분석에 따르면 전 세계 임팩트 자금의 80% 이상이 지분보다는 프로젝트 단위의 투자로 집행되고 있습니다. 이는 사회·개발 금융에서 오래 활용되어온 모델로, 월드뱅크나 개발금융기관은 수십 년간 인프라 구축, 빈곤퇴치 등 프로젝트별 펀딩을 해왔고, 최근 임팩트 투자 영역에서도 그 중요성이 강조되고 있습니다. 예를 들어 사회성과연계채권(SIB)은 전형적인 프로젝트 파이낸싱 사례로, 특정 기간 내 목표 성과(예: 재범률 감소)를 달성하면 투자자에겐 성과에 따른 상환이나 인센티브를 지급하는 구조입니다. 다만 국내에서 시도된 SIB는 정부 주도로 실패를 꺼리는 분위기가 있어 혁신이 제한적이었고, 민간 자본 참여가 충분치 않았다는 한계가 지적됩니다.
국제적으로는 대규모 임팩트 프로젝트 펀드들이 속속 등장하고 있습니다. 예를 들어 그린클라이밋펀드(GCF)는 기후변화 대응 프로젝트만을 보고 투자하는 글로벌 펀드로, 해당 프로젝트의 온실가스 감축량 등 성과를 기준으로 자금을 지원합니다. 미국 샌프란시스코의 5M 프로젝트처럼 도시 재생과 커뮤니티 강화를 위해 복합자금을 조성한 사례도 있으며, 이는 공공·민간·필란트로피가 혼합된 프로젝트 파이낸싱의 모범으로 언급됩니다. 또한 미국의 커뮤니티 솔루션스(Community Solutions) 사례에서는 홈리스 문제 해결을 위해 140개 이상 도시가 참여한 프로젝트를 운영, 그 중 14개 도시에서 기능적 홈리스 제로(Functional Zero)를 달성하는 성과를 거두었습니다. 이 프로젝트는 데이터에 기반하여 지역별로 홈리스 명단을 관리하고 1~2개월 단위로 성과를 추적함으로써 방대한 자원을 효과적으로 활용한 사례입니다. 이러한 글로벌 경험들은 프로젝트 단위의 접근이 대규모 자금 조달과 사회문제의 실질적 해결을 양립시킬 수 있음을 보여줍니다. 나아가 일부 프로젝트는 금융적 수익도 창출하여 임팩트와 수익의 양립 모델을 제시하기도 했습니다. 결국 “임팩트 프로젝트 파이낸싱”은 글로벌 임팩트 투자계의 중요한 흐름으로, 문제를 일정 기간 내 해결하거나 크게 완화하는 데 초점을 맞춘 자금 조달 전략이라고 정의할 수 있습니다. 한국도 이 흐름을 적극 참고해야 합니다.
1.2 국내 현실: 지분투자 중심 구조와 그 한계
국내 임팩트 투자와 사회문제 해결 사업의 현 주소는 아직까지 지분투자 중심의 프레임에 갇혀 있다고 해도 과언이 아닙니다. ‘임팩트 투자’라고 하면 곧잘 스타트업 투자로 인식되고, 사회문제를 해결하려는 조직이라도 법인 형태(주식회사)를 갖추고 비즈니스 모델을 제시해야만 자금을 유치하기 수월한 현실입니다. 이러한 구조에서는 투자자도 재무적 성과와 엑싯(exit)에 주목하게 되므로, 설령 사회적 가치가 큰 프로젝트라 해도 당장 수익모델이 없으면 투자받기 어렵습니다. 반면 사회적경제 조직이나 비영리단체가 맡고 있는 많은 문제(예: 취약계층 돌봄, 지역 커뮤니티 재생 등)는 수익 창출이 어렵거나 장기간의 투입이 필요한 경우가 많습니다. 이렇다 보니 사회 문제의 구조적 해결을 위한 중장기 프로젝트들은 제대로 시도조차 되지 못하거나, 소규모 공모사업 형태로 파편화되어 진행되는 경우가 많았습니다.
또한 국내 협업 사례를 되짚어보면, 대기업 CSR 주도의 콜렉티브 임팩트 사업조차도 용역 계약 구조의 한계를 드러냈습니다. 즉, 기업이 여러 파트너를 모아 사업을 해도 실제 운영은 기업이 선정한 한두 수행기관에 위탁되어 관계가 수직적이고, 참여 기관들은 실질적 공동 기획자라기보다 하도급 수행자에 머물렀습니다. 공공 부문 주도의 사업도 마찬가지로, 정부나 지자체가 사업을 기획하고 민간은 실행만 맡는 방식이 대부분이었습니다. 이 경우 혁신적인 시도보다는 정해진 과업을 무리 없이 수행하는 데 집중하게 되고, 기간도 1~2년 단기로 제한되어 문제의 지속적 해결 체계를 만들기 어렵습니다 (실제로 많은 공공/CSR 프로젝트가 임팩트보다는 해당 연도 성과 달성에 초점을 맞추는 경우가 많습니다).
이런 환경에서는 여러 조직이 힘을 합쳐 장기적 임팩트를 내는 협업 모델이 뿌리내리기 어렵습니다. 협업보다는 경쟁 유인이 크고, 프로젝트를 끝내도 문제가 얼마나 해결됐는지에 대한 평가나 피드백이 축적되지 않는 악순환이 반복됩니다. 또한 누가 주도권을 갖는지에 민감하게 되다 보니, 협업을 하더라도 진정한 파트너십보다는 명목상 연대에 그치는 경우도 있었습니다. 예컨대 한 기관이 모든 결정을 내리고 다른 참가자는 들러리가 되는 식의 모양새에서는 협업의 시너지가 날 수 없습니다.
따라서 국내 임팩트 생태계의 지분투자 편중 구조를 완화하고, 협업을 가로막는 제도적·문화적 장애를 제거하는 것이 시급합니다. 프로젝트 파이낸싱이 그 대안으로 떠오르는 이유는, 이러한 한계를 극복하여 “돈이 되는 사업”이 아니어도 가치 있는 프로젝트에 자금을 몰아줄 수 있고, 여러 주체가 대등하게 참여할 수 있는 장을 만들기 때문입니다. 한정된 파이를 나누기 위한 경쟁이 아니라 공동의 파이를 키우는 협력으로 전환하려면, 자금 조달 방식부터 패러다임 변화가 필요합니다. 즉, “조직에 투자”하는 관행에서 벗어나 “프로젝트에 투자”하는 문화가 정착되어야 합니다. 그래야만 장기간에 걸친 사회문제 해결 노력도 정당한 지원을 받고 이어질 수 있으며, 개별 조직도 자신이 잘하는 부분을 맡아 긴 호흡의 협력에 참여할 유인이 생깁니다.
1.3 프로젝트 중심 가치사슬 협업 모델의 필요성
앞서 언급한 전환의 핵심은 “여러 조직이 하나의 목표 아래 가치사슬을 이뤄 협력”하는 새로운 모델을 구축하는 것입니다. 사회문제는 대개 원인이 복합적이고 해결책도 다차원적입니다. 예를 들어 청년 실업 문제를 생각해보면, 교육, 심리상담, 일자리 알선, 창업 지원 등 다양한 측면이 얽혀 있습니다. 지금까지는 이 중 한 가지 솔루션에 주목하여 사업을 하는 경우가 많았지만, 이렇다 보니 부분 최적화에 그치고 문제의 뿌리를 건드리지 못하는 일이 많았습니다. 반면 프로젝트 중심 가치사슬 협업 모델에서는 문제와 연관된 모든 활동 주체들을 하나의 연결망(value chain)으로 엮습니다. 각자가 맡은 역할과 이익이 명확히 구분되어 서로 충돌하지 않도록 관계를 설계하는 것이 중요합니다.
이러한 모델의 장점은 각 참여자에게 동기부여가 된다는 점입니다. 누구 하나 손해 보며 돕기만 하는 구조가 아니라, 같은 목표를 지향하면서도 각자 자신이 필요한 혜택을 얻는 윈윈 구조를 지향합니다. 예컨대 앞서 청년 실업 예시를 적용하면, 대학은 학생들에게 취업 역량을 키울 기회를 얻고, 기업은 인재 풀 확보와 함께 사회공헌 이미지를 얻으며, 정부는 고용률 개선, 청년은 일자리라는 각자의 이익이 있습니다. 코끼리공장 사례에서도 보듯이 폐장난감 순환 프로젝트에 기부자, 수리자(어르신 고용), 수혜 아동, 재활용 기업 등이 참여해 누구도 손해보지 않는 구조를 만들었기 때문에 안정적으로 운영될 수 있었습니다.
또한 가치사슬 협업은 문제 해결의 스케일을 키울 수 있습니다. 개별 조직이 자체 역량만으로 할 수 있는 일은 제한적이지만, 전문성이 다른 여러 조직이 모이면 문제의 여러 측면에 동시에 접근할 수 있습니다. 이는 동시다발적인 임팩트 창출로 이어져 문제의 구조적 해결에 가깝게 다가갈 수 있게 합니다. 실제 미국의 홈리스 문제 해결 프로젝트에서는 주거, 의료, 데이터관리 등 다양한 주체가 참여한 덕분에 일부 지역에서 홈리스 “기능적 제로”가 현실화되었습니다. 한국에서도 “임팩트 for Zero”(특정 문제의 완전 해결) 목표를 이루려면 이러한 전방위적 협업이 필수적입니다.
물론 가치사슬 협업 모델이 자연스럽게 굴러가지는 않습니다. 협업을 설계하고 조율할 전담 조직(백본조직)의 존재, 공동의 목표와 지표 설정, 참여자 간 신뢰 구축 등 많은 전제 조건이 필요합니다. 하지만 이러한 기반만 갖춰진다면 한국 임팩트 생태계의 다수 플레이어들이 함께 성장할 수 있는 장이 열립니다. 중소 규모의 사회적경제조직이나 NPO들도 자신들의 작은 조각을 모아 큰 퍼즐을 완성하는 주역으로 자리매김할 수 있습니다. 이는 생태계 전체의 다양성과 포용성을 높이고, 결과적으로 임팩트의 총량을 극대화하는 길이 될 것입니다. 지금이야말로 각자의 섬처럼 활동하던 임팩트 조직들이 새로운 연결을 통해 시너지를 낼 수 있는 협업 모델로 전환해야 할 때입니다.
2. 사례 분석
이러한 새로운 임팩트 프로젝트 파이낸싱 접근은 이미 국내에서도 실험 단계에 들어선 사례들이 나타나고 있습니다. 아래 세 가지 사례는 서로 다른 영역에서 프로젝트 단위 협업과 자금 조달을 시도한 것으로, 향후 임팩트 생태계의 전환을 모색하는 데 중요한 인사이트를 제공합니다.
2.1 루트임팩트 – IP1 기금을 통한 프로젝트 투자 실험
루트임팩트(Root Impact)는 체인지메이커 지원으로 잘 알려진 임팩트 중간지원조직으로, 최근 내부 IP1 기금을 활용하여 독특한 프로젝트 투자 실험을 진행했습니다. 전통적으로 루트임팩트는 비영리단체나 소셜벤처에 재정 지원을 할 때 조직의 역량이나 프로그램을 평가해왔지만, 이번 IP1에서는 “조직이 아닌 프로젝트”에 직접 투자하는 혁신을 시도했습니다. 구체적으로, 전체 선발팀 중 한 팀을 비영리 조직이 아닌 임팩트 프로젝트로 선정할 수 있도록 선발 기준에 예외 슬롯을 마련한 것입니다. 이를 통해 선발된 것이 소셜벤처 소셜밸류랩이 제안한 “VAB 프로젝트”였는데, 이 프로젝트는 비영리 생태계 활성화를 목표로 하는 협업형 과제였습니다. 루트임팩트는 소셜밸류랩 측에 먼저 프로젝트 기획을 제안하고, 이후 심사 과정을 거쳐 해당 프로젝트에 IP1 기금 투자를 집행했습니다.
이 과정에서 소셜밸류랩은 해당 프로젝트의 사전 기획자이자 PM 역할을 수행하며, 루트임팩트와 함께 세부 계획 수립부터 파트너 선정, 성과지표 설정까지 긴밀히 협력했습니다. 쉽게 말해, 루트임팩트는 재원을 제공하고 넓은 틀에서의 관리를 맡았고, 소셜밸류랩은 현장의 실행과 조정을 맡는 백본조직으로 기능한 셈입니다. 투자 의사결정 면에서도 기존에는 “이 조직(팀)이 역량이 있는가?”를 봤다면, 이번에는 “이 프로젝트가 의미 있고 실현 가능하며, 참여 주체들의 조합이 적절한가?”를 중점적으로 검토했다고 합니다. 이는 조직 관점 투자와 프로젝트 관점 투자의 미묘한 차이를 드러내는 부분으로, 내부 논의와 고민도 많았다고 전해집니다.
IP1 프로젝트 투자는 2024년에 1기 프로젝트로 시작하여 올해 2기까지 이어지면서, 루트임팩트 내부적으로도 계속 학습과 조정이 이뤄지고 있습니다. 특히 눈여겨볼 점은, 보통 지원사업에서는 주최 측이 성과를 평가하지만 이번에는 처음부터 성과 측정과 보고 체계를 협의·구축하며 같이 만들어가는 과정을 거쳤다는 것입니다. 이는 프로젝트 이해관계자 모두가 공동 책임 하에 목표를 관리하는 문화를 만든 것으로, 단순히 돈을 주고 받는 관계를 넘어 파트너십 기반 임팩트 관리를 시도한 사례라 할 수 있습니다. 아직 작은 규모의 실험이지만, 루트임팩트의 시도는 민간 임팩트 플레이어가 발상의 전환을 통해 어떻게 새로운 투자 구조를 설계할 수 있는지 보여주었습니다. “민간이 주도하면 공익성이 떨어지지 않을까?” 하는 우려와 달리, 오히려 민간 주도이기에 정부 교체나 기업 정책 변화에 흔들리지 않고 장기 관점에서 프로젝트를 이어갈 수 있었다는 점도 시사합니다. 루트임팩트 IP1 사례는 조직 위주에서 프로젝트 위주로, 성과 ‘보고’에서 성과 ‘창출’ 중심으로 사고를 전환하는 계기를 마련했다는 점에서 그 의미가 큽니다.
사례 요약: IP1 프로젝트 파이낸싱 (루트임팩트)
- 혁신적 자금 운용: 루트임팩트는 자체 임팩트 펀드(IP1)를 통해 조직이 아닌 특정 프로젝트(VAB 프로젝트)에 투자하는 실험을 진행했다. 기존 지원 방식의 틀을 깨고 프로젝트 단위 선발 슬롯을 마련했다.
- 백본조직 활용: 루트임팩트는 소셜밸류랩과 협력하여 프로젝트 기획·심사·운영을 진행했다. 소셜밸류랩이 PM 및 조정자(백본조직)로서 프로젝트를 설계하고 실행을 이끌었고, 루트임팩트는 재정 지원과 거버넌스를 담당하여 다자간 협업 구조를 만들었다.
- 성과 중심 접근: 단순히 보조금을 지급하고 사후 평가하는 방식이 아니라, 사업 초기부터 성과 목표와 측정·보고 체계를 파트너들과 함께 구축했다. 이를 통해 성과를 함께 정의하고 추적하며, “어떻게 성과를 보여줄까”보다 “어떻게 성과를 낼까”를 중시하는 문화 전환을 경험했다.
- 시사점: 작은 규모의 민간 주도 사례이지만, 조직 위주의 투자 관행에서 벗어나 프로젝트 단위로 임팩트를 창출할 수 있음을 보여준 선구적 사례이다. 향후 민간 임팩트 자본이 다양한 사회문제 해결 프로젝트로 눈을 돌리는 계기가 될 수 있으며, 백본조직과의 협업, 성과공유 메커니즘 등은 다른 펀더들도 참고할 만하다.
2.2 피스윈즈코리아 – 고향사랑기부제를 활용한 광주 ‘유기견 제로’ 프로젝트
피스윈즈코리아(PeaceWinds Korea)는 국제구호 NGO인 피스윈즈재팬의 한국 지부로, 최근 지방자치단체의 고향사랑기부제를 활용하여 지역 문제를 해결하는 혁신적 프로젝트를 추진했습니다. 그 배경에는 일본 본사의 “피스 원코(ワンコ) 프로젝트” 경험이 있습니다. 일본 히로시마현에서 시작된 이 프로젝트는 유기견을 구조견으로 훈련시켜 재난 현장에 투입하고, 지역 내 유기견 안락사(불필요한 살처분)를 ‘Zero’로 만들자는 목표로 전개되어 큰 성과를 냈습니다. 피스윈즈코리아는 이 모델을 참고하여, 광주광역시 동구와 손잡고 한국 최초로 유기견 안락사 제로 도시를 만들기 위한 프로젝트에 착수했습니다.
핵심 전략은 2023년 도입된 고향사랑기부제를 적극 활용한 것입니다. 고향사랑기부제는 시민들이 자신의 거주지가 아닌 다른 지방자치단체에 기부하면 세제 혜택과 답례품을 받을 수 있는 제도입니다. 광주 동구는 이 제도를 통해 특정 프로젝트에 지정 기부를 받는 방식을 시도했고, 그 결과 전국 각지의 시민들로부터 약 30억 원의 기부금을 모으는 데 성공했습니다. 이 중 5억 원 가량은 ‘유기견 안락사 제로’ 프로젝트 용도로 지정되어, 해당 자금이 유기견 보호·입양 프로그램 구축에 투입되었습니다. 이렇게 모인 자금으로 피스윈즈코리아는 동구 내 유기동물 보호소 환경 개선, 유기견의 입양 촉진 캠페인, 유기견을 돌보는 어르신 일자리 프로그램 등을 운영하고 있습니다. 예를 들어 보호소에서 어르신들이 오전에 출근해 견사를 청소하고 유기견들과 산책하는 프로그램을 만들어, 노인 일자리 창출과 동물복지를 연결했습니다.
이 프로젝트의 특징은 지자체와 민간 NPO의 역할 분담이 뚜렷하다는 점입니다. 광주 동구는 제도적 플랫폼 제공자로서 기부제 운영과 공식 인증을 맡고, 피스윈즈코리아는 기획자이자 실행 주체로서 모금 캠페인 기획, 사업 집행, 성과 관리를 담당합니다. 기존에는 지자체로 들어온 기부금의 사용이 불투명하거나 경직된 예산 구조 탓에 효율성이 떨어진다는 지적이 있었는데, 이번 사례는 처음으로 NPO가 지방기부금을 받아 직접 프로젝트를 실행함으로써 투명성과 전문성을 높였습니다. 기부자들 입장에서도 자신의 돈이 구체적인 목표를 가진 프로젝트에 쓰인다는 점에서 만족도가 높고, 결과에 대한 신뢰도도 높아질 수 있습니다. 실제로 “광주 유기견 제로”라는 과감한 슬로건은 사람들의 관심을 끌며 참여를 독려했고, 한국 사회에서는 불가능하다고 여겨졌던 ‘살처분 없는 보호소’에 대한 인식을 전환시켰습니다.
현재 광주 동구 프로젝트는 2025년 말까지 피스윈즈코리아가 위탁 운영하며, 목표 달성을 위해 노력 중입니다. 아직 진행형이긴 하나, 벌써 유기견이 새로운 가정을 찾거나 보호 여건이 개선되는 성과를 내고 있습니다. 더불어 이 프로젝트를 통해 피스윈즈코리아 자체도 지역 사회에서의 인지도와 신뢰를 높여 정기후원자 확대 등의 긍정적 부수효과를 얻었습니다. 이 사례가 갖는 함의는, 지역 문제를 해결하는 데 있어 지자체, 시민, NPO가 삼위일체가 될 수 있다는 것입니다. 공공재원만으로 부족했던 부분을 시민 기부금이 보완하고, 공무원 행정력으로 하기 어려운 세밀한 사업 집행은 민간 전문조직이 맡음으로써 서로의 강점을 살렸습니다. 또한 “Zero 선언”과 같은 강력한 내러티브는 목표 달성에 대한 의지를 천명하여 참여자들의 마음가짐을 다지게 하는 효과가 있었습니다. 향후 다른 지역에서도 고향사랑기부제 + 민간수행 모델을 활용한다면, 유기동물 문제 뿐 아니라 지역소멸, 환경, 복지 등 다양한 영역에서 새로운 돌파구를 마련할 수 있을 것입니다.
사례 요약: 고향사랑기부제를 통한 지역 임팩트 프로젝트 (피스윈즈코리아)
- 목표와 배경: 광주광역시 동구와 피스윈즈코리아가 협력하여 ‘유기견 안락사 제로’를 달성하겠다는 과감한 목표를 설정했다. 이는 피스윈즈재팬의 성공 사례(왕코 프로젝트)를 벤치마킹한 것으로, 한국에서는 유례없는 “문제 종식” 선언이었다.
- 재원 조달 혁신: 고향사랑기부제를 통해 전국 시민들로부터 약 30억 원의 기부금을 모금하였고, 그 중 5억 원을 유기견 보호 프로젝트에 지정 투입하였다. 세제 혜택과 답례품을 매개로 기부 참여층을 넓힌 일본 방식을 참고하여, 새로운 기부자 층을 끌어들인 것이 주효했다.
- 협업 구조: 지자체는 제도와 플랫폼을 제공하고 민간 NPO는 기획·집행을 주도하는 모델을 채택했다. 피스윈즈코리아가 모금 캠페인, 유기견 케어 프로그램, 입양 연계 등을 실행하면서 동시에 지자체에 성과를 보고하는 체계를 갖추었다. 또한 사업 과정에서 지역 어르신 일자리 창출 같은 부가가치를 만들어, 다중 임팩트를 달성했다.
- 중간 성과: 프로젝트 시행 후 광주 동구에서는 유기견 살처분이 중단되고 보호·입양 인프라가 구축되기 시작했다. 더불어 이 협업을 계기로 지역사회 내 민·관 신뢰 구축이 이뤄져 다른 의제에 대한 협력 기반도 강화되었다.
- 의의: 이 사례는 민간 공익단체가 지방기부금을 활용해 지역의 구조적 문제를 해결한 국내 첫 사례로서, 향후 유사 모델의 가능성을 보여줬다. 특히 시민 자금 + 민간 역량 + 공공 지원의 삼박자가 갖춰지면 상당한 규모의 프로젝트도 실행 가능함을 입증했으며, 임팩트 프로젝트 파이낸싱의 지역형 모델로 주목된다.
2.3 코끼리공장 – 가치사슬 연계를 통한 ‘밸류체인 임팩트’ 모델
울산에 기반을 둔 코끼리공장은 환경 문제와 아동 복지를 결합한 독특한 사업모델을 펼치는 사회적기업입니다. 이 조직은 하나의 사회문제를 한 기업이 단독으로 해결하기보다는, 여러 주체가 밸류체인을 이루어 협력해야 한다는 철학 아래 다양한 프로젝트를 추진해왔습니다. 대표적인 예가 폐장난감 순환 프로젝트로, 버려지는 장난감을 수거하여 수리·소독한 후 지역아동센터 등에 기부하고, 남는 부품은 분쇄·재활용하여 새로운 제품 원료로 판매하는 순환경제 모델입니다. 이를 통해 장난감 부족으로 힘든 아이들에게는 장난감 제공, 버려지는 플라스틱 완구로 인한 환경오염 감소, 일자리 창출(장난감 수리와 분류 작업에 취약계층 고용)이라는 세 마리 토끼를 잡고 있습니다. 코끼리공장은 이러한 활동으로 2024년 대한민국 체인지메이커상을 수상하는 등 임팩트 생태계에서 주목받고 있습니다.
코끼리공장 프로젝트의 가장 큰 특징은 철저히 밸류체인 관점에서 기획되었다는 점입니다. 장난감 기부자는 택배로 편하게 보내면 되고, 수리팀(코끼리공장 직원 및 지역 봉사자, 어르신 등)은 깨끗이 손질하여 재사용 가능한 장난감을 만들고, 이를 필요로 하는 지역아동센터에 전달합니다. 한편 수리가 불가능한 장난감은 분해하여 플라스틱 원료로 만들고, 그 원료를 통해 지역에서 필요한 친환경 제품을 공급하거나 코끼리공장 자체 상품(예: 재생 플라스틱 놀이용품) 생산에 활용합니다. 이 과정에 지자체의 폐기물 처리비용 절감, 기업의 CSR 참여(운송 지원이나 기부) 등이 연결되어 있기도 합니다. 중요한 것은, 이러한 가치사슬의 각 단계마다 별도의 이해관계 충돌 없이 참여자 모두에게 이익이 돌아가도록 설계했다는 것입니다. 기부자는 쓰지 않는 장난감을 유용히 처리함으로써 뿌듯함과 보상(감사장 등)을 얻고, 수리 작업에 참여한 어르신은 일자리를 얻으며 사회 기여의 보람을 느낍니다. 아이들은 깨끗한 장난감을 무료로 받고, 지역아동센터는 예산 절감과 프로그램 향상의 효과가 있습니다. 기업이나 지자체는 폐자원 활용과 아동 지원을 통해 ESG 평판을 높입니다. 이렇듯 각 참여 주체의 동기부여 지점이 다르지만 조화를 이루도록 한 구조가 코끼리공장의 협업 모델 성공 요인입니다.
또 하나 주목할 점은, 코끼리공장이 사실상의 백본조직 역할을 수행하고 있다는 것입니다. 장난감 수거부터 분배, 데이터 관리(어떤 장난감이 얼마나 수거·기부되었는지 등), 참여자 조율까지 코끼리공장 본부에서 체계적으로 관리합니다. 이를 통해 전체 가치사슬이 원활히 돌아가도록 조정자 역할을 하는 동시에, 프로젝트의 임팩트 성과를 측정·보고하는 역할도 맡고 있습니다. 예를 들어 연간 몇 톤의 플라스틱 폐기물을 절감했는지, 몇 명의 아동이 혜택을 받았는지, 참여 봉사자가 몇 시간에 걸쳐 기여했는지 등의 사회·환경적 성과지표를 축적하여 이해관계자들에게 공유합니다. 이런 투명한 성과관리가 있기 때문에 지자체나 후원 기업들도 신뢰를 갖고 지속 참여하고 있습니다. 코끼리공장 이채진 대표는 이러한 접근을 “밸류체인 임팩트”라고 부르며, 한 사회문제를 가치사슬로 묶어 협업하면 개별 대응보다 훨씬 큰 효과를 낼 수 있다고 강조합니다. 이는 최근 대한상공회의소에서도 대기업 연합체(E.R.T.)를 통해 유사한 철학을 표방하고 있는 것과 맥을 같이합니다.
코끼리공장의 모델은 비록 하나의 기업 주도로 시작되었지만, 내용적으로는 콜렉티브 임팩트의 현장 버전이라 할 수 있습니다. 과거 대기업 CSR 사업들이 오너십을 독점하려 했던 데서 벗어나, 이제는 플랫폼 기업이 되어 다양한 주체를 아우르고자 하는 변화의 일례이기도 합니다. 또한 이 모델의 확장 가능성은 무궁무진합니다. 현재 추진 중인 부가 프로젝트로 Gray for Children, Green for Children, Local for Children와 같은 캠페인이 있는데, 이는 각각 노년층(Gray)이 아이들을 돕는 모델, 환경(Green) 개선이 아이들의 삶에 미치는 모델, 지역(Local)이 아이를 함께 키우는 모델을 의미합니다. 예컨대 Gray for Children의 경우 은퇴한 시니어들이 지역 아동의 멘토나 돌봄자로 활동하도록 하는 프로젝트로 발전시킬 수 있습니다. 이렇게 가치사슬 관점에서 생각하면, 한 세대나 한 분야의 노력만으로는 어렵던 문제를 세대와 분야를 넘나드는 협력으로 풀어갈 수 있습니다. 코끼리공장의 사례는 소규모 사회적기업이라도 백본조직의 역할을 수행하며 협업 생태계를 구축할 수 있음을 보여주고, 향후 보다 큰 규모의 프로젝트(예: 지역 빈곤 아동 지원 체계 등)에도 응용될 수 있는 모델 토대를 제시했다는 점에서 의미가 있습니다.
사례 요약: 밸류체인 연계를 통한 임팩트 창출 (코끼리공장)
- 문제 통합 접근: 코끼리공장은 장난감 폐기 문제와 취약 아동의 놀이 자원 부족 문제를 하나의 가치사슬 안에서 통합적으로 해결하고 있다. 이처럼 복합적 문제를 아우르는 프로젝트를 설계함으로써 단일 대응보다 큰 임팩트를 노리고 있다.
- 가치사슬 협업: 장난감 기부 → 수리/소독 → 아동센터 배포 → 잔여자원 재활용에 이르는 전 과정을 연결했다. 각 단계마다 다른 주체(시민, 봉사자/직원, 복지시설, 지자체)가 참여하여 각자의 역할을 수행하지만, 전체로 보면 하나의 목표(아동에게 자원 제공 및 환경보호)를 향해 나아가는 구조다.
- 윈윈 파트너십: 협업에 참여한 모든 이들이 상호 이익을 얻는다. 기부자는 기쁨과 보상, 봉사자는 일자리와 보람, 아이들은 장난감 혜택, 후원 기업/지자체는 ESG 성과를 얻는 윈윈(win-win) 구조를 실현했다. 이해관계가 중첩되거나 충돌하지 않도록 설계한 덕분에 협업이 지속 가능하게 굴러간다.
- 백본 및 성과관리: 코끼리공장이 중앙 허브(백본)가 되어 모든 과정을 조율하고 성과 데이터를 축적·관리한다. 이를 통해 투명한 성과보고 체계를 구축, 신뢰를 얻었고 협업을 확산시키고 있다.
- 확장 가능성: 이러한 밸류체인 임팩트 모델은 장난감 분야에 국한되지 않고 다양한 사회문제에 적용 가능하다. 실제로 코끼리공장은 노인-아동 연계, 환경-아동 연계, 지역사회-아동 연계 등 추가 프로젝트를 구상 중이며, 이는 세대·분야를 넘나드는 협업의 힘으로 더 큰 임팩트를 창출할 잠재력이 있다. 또한 해외의 홈리스 문제 해결처럼 “임팩트 for Zero” 목표에도 이런 협업+파이낸싱 모델을 적용하면 성과를 거둘 수 있음을 보여준다.
3. 실행 인프라
위 사례들에서 보듯 프로젝트 파이낸싱 + 가치사슬 협업 전략을 현실화하려면, 이를 뒷받침할 실행 인프라가 필요합니다. 아무리 좋은 전략이라도 이를 시행할 기반 조직과 제도, 자본 운용 방식이 갖춰지지 않으면 지속되기 어렵기 때문입니다. 다음에서는 이러한 전략을 실행에 옮기는 데 필수적인 인프라 요소들을 살펴보겠습니다: 백본조직의 역할, 민간 주도의 촉매자본 조성, 임팩트 측정·보고 체계 구축이 그것입니다.
3.1 백본조직의 역할과 설계
복잡한 협업 프로젝트를 성공으로 이끌기 위해서는 백본조직(Backbone Organization)의 존재가 핵심적입니다. 백본조직이란 직역 그대로 “등뼈”에 해당하는 조직으로서, 여러 이해관계자가 참여하는 콜렉티브 임팩트에서 중추적인 조정과 지원 역할을 담당합니다. 이 조직은 개별 실행기관이 해결하기 어려운 전략 기획, 이해관계자 조율, 공용 자원 관리, 성과 모니터링 등을 전담함으로써 협업이 원활히 돌아가도록 합니다. 앞서 사례들을 보면, 루트임팩트의 IP1 프로젝트에서는 소셜밸류랩이 백본 역할을 했고, 광주 유기견 프로젝트에서는 피스윈즈코리아가 지자체와 시민을 연결하는 허브였습니다. 코끼리공장은 자체가 백본이 되어 사업을 이끌었습니다. 이처럼 프로젝트 성격에 따라 백본조직은 기존 조직이 담당할 수도, 별도 신설할 수도 있습니다. 중요한 건 명확한 권한과 책임 하에 협업 전체를 관리하는 주체가 있어야 한다는 것입니다.
백본조직의 주요 역할은 다음과 같습니다. 첫째, 프로젝트의 청사진 설계와 참여자 모집입니다. 어떤 사회문제를 어떤 가치사슬로 풀 것인지 구상하고, 여기에 적합한 파트너(기업, NGO, 정부부처 등)를 발굴·참여시킵니다. 둘째, 공동 목표 및 성과지표 설정을 주도합니다. 각 이해관계자와 논의해 프로젝트의 목표를 정량화하고, 모두가 합의한 지표를 만들어 냅니다 (예: “3년 내 지역 홈리스 80% 자립”). 셋째, 자금 관리와 분배입니다. 여러 출처에서 조달된 자금을 한데 모아 프로젝트 목적에 맞게 배분하고, 투명하게 집행 상황을 공유합니다. 백본은 종종 SPC(특수목적법인) 형태로 만들어져 이 공동기금을 관리하기도 합니다. 넷째, 이해관계자 소통 창구입니다. 정기회의 개최, 진행 상황 뉴스레터 배포, 대외 홍보 등을 통해 참여자 모두가 정보를 공유받고 목소리를 낼 수 있게 합니다. 다섯째, 문제 해결 및 성과관리 지원입니다. 현장에서 실행기관들이 부딪히는 애로를 조정해주고, 성과 데이터 수집을 도와 분석·보고까지 책임집니다. 경우에 따라 제3자 평가를 연계하기도 하지만, 기본적 데이터 허브는 백본이 되는 셈입니다.
이러한 백본조직은 민간 주도 협업에서 더욱 중요합니다. 공공 주도의 경우 정부 부처가 기획·조정 역할을 일부 하기도 하지만, 민간이 주도하면 처음부터 이런 기능을 수행할 전담조직을 염두에 두고 구성해야 합니다. 한국에서는 사회문제 영역별 전문 기획사/PM사가 부족하기 때문에 이를 육성하는 것이 시급합니다. 예컨대 지역재생 분야 프로젝트라면 해당 분야에 전문성과 신뢰를 갖춘 중간지원조직이나 사회적기업이 백본이 될 수 있을 것입니다. 또는 새로운 조직을 만들 경우, 민관 합작 SPC(특수목적법인) 등의 형태가 고려될 수 있습니다. 현재 제도로는 공익목적의 주식회사(예: 사회적기업 인증)나 비영리법인으로 설립한 후, 프로젝트별로 특정 권한을 위임받아 운영하는 방식 등이 가능합니다. 다만 공공이 민간 백본조직에 자산이나 권한을 위탁할 수 있으려면 그 민간조직이 공익성을 충분히 담보해야 하므로 제도적 보완이 필요합니다. 예를 들어 영국의 커뮤니티 인터레스트 컴퍼니(CIC) 제도나 일본의 커뮤니티 재생 조직(야모리)처럼, 공익 목적을 띠면서 민간의 유연성을 지닌 특수법인의 도입을 검토할 수 있습니다. 또한 부동산 신탁(REITs) 등을 통해 지역 자산을 활용하는 프로젝트의 경우, 현행법상 50억 원인 설립 자본금을 공익 목적에는 10억 원 수준으로 완화하여 소셜 섹터 백본기업 탄생을 돕는 방안도 제안할 수 있습니다.
요컨대, 백본조직은 콜렉티브 임팩트의 보이지 않는 손과 같아서, 그 존재 여부가 협업 성패를 가릅니다. 향후 임팩트 프로젝트를 설계할 때 “누가 백본을 할 것인가”를 최우선적으로 고려해야 하며, 이를 위해 관련 인력 양성, 제도 정비, 파일럿 운영 등을 지금부터 준비해야 합니다. 전문 백본조직이 활성화되면, 정부나 지자체도 “믿고 맡길” 파트너를 찾게 되어 민간 주도의 큰 프로젝트가 더 자주 나오게 될 것입니다.
3.2 민간 주도성과 촉매자본 활용 전략
민간 주도 임팩트 프로젝트의 강점은 유연성과 혁신성에 있습니다. 공공 주도의 경우 안정성과 대규모 자원 동원이 강점이지만, 제도적 제약과 책임 소재 문제로 인해 실험정신 발휘나 장기 지속이 어려운 측면이 있습니다. 예를 들어 정부는 예산 집행상 실패가 용납되지 않기에 위험을 감수하는 시도를 꺼리지만, 민간은 필요하다면 리스크 테이킹을 통해서라도 새로운 방법을 써볼 수 있습니다. 또한 공공 사업은 통상 정권 교체, 기관장 임기 등에 영향을 받아 일관성이 흔들릴 수 있으나, 민간 주도 프로젝트는 이를 초월한 장기 비전을 견지하기가 수월합니다. 실제 과거 한국의 콜렉티브 임팩트 사례들(주로 대기업 CSR)은 임원 임기에 따라 1~2년 단위로 단절된 경우가 많았고, 6개월~1년 안에 결과가 나올 수 있는 사업들만 하게되어 근본적 문제 해결과는 거리가 있었습니다. 이러한 한계를 넘어서기 위해, 민간 주도의 프로젝트 파이낸싱에서는 다양한 자본의 결합, 이른바 블렌디드 파이낸스(blended finance) 전략을 적극 활용해야 합니다.
핵심은 “촉매자본(catalytic capital)”의 확보와 운용입니다. 촉매자본이란 말 그대로 다른 자본을 이끌어내는 마중물 역할의 자본으로서, 보통 고위험·저수익을 감내하거나 선투자되어 후속 투자를 촉진하는 자금을 말합니다. 여기에는 필란트로피 자금(재단 기부금, 모금액), 시드 펀드, 인내자본(장기 저리 대출) 등이 포함됩니다. 프로젝트 파이낸싱에는 각 자본의 니즈에 맞게 시드펀드, 인내자본, 액셀러레이팅 자본, 투자자본 등이 다층적으로 블렌딩되어야 합니다. 예를 들어 한 프로젝트에 월드비전 같은 NGO는 초기 기획 및 파일럿 단계에 그랜트(무상자금)를 투입하고, 임팩트 투자 펀드는 확장 단계에 저리 대출로 참여하며, 최종적으로 기업이나 민간투자자는 사업화 단계에 지분투자로 들어오는 식입니다. 이때 NGO의 그랜트와 임팩트펀드의 저리대출이 일종의 손실흡수 층(First loss tranche) 역할을 해주면, 후순위 투자자의 위험은 낮아지므로 참여 문턱이 크게 낮아집니다. 이처럼 여러 투자자들이 각자 수용할 수 있는 위험/수익 수준으로 역할을 분담하면, 소수 주체만으로 10억을 모으는 대신 여러 주체가 힘을 합쳐 100억, 1000억 규모 자금을 조성하는 것도 가능합니다.
민간 주도의 임팩트 프로젝트에서는 정부의 역할 변화도 필요합니다. 직접 주도가 아니라 조력자이자 공동 투자자로 참여하는 것입니다. 예컨대 정부나 지자체는 프로젝트 특성에 맞는 인센티브나 보조금을 제공하여 민간 자본이 더 쉽게 움직이도록 해줄 수 있습니다. 앞서 언급한 고향사랑기부제처럼 제도적 플랫폼을 깔아주는 것도 방법이고, 또는 세제 혜택(임팩트 펀드 출자금에 세액공제 등)이나 투자 손실 부분 보전(일정 부분까지 정부가 손실 보상) 등의 방식도 있을 것입니다. 하지만 프로젝트의 설계와 운영은 민간에 맡기는 것이 중요합니다. 정부는 성과를 사후에 구매(Pay for Success)하거나 매칭 펀드 제공 정도로 관여하고, 세부 실행은 민간의 창의성을 최대한 보장하는 형태가 바람직합니다. 현재 한국은 민간이 공공 프로젝트에 참여할 때 용역·위탁 형태밖에 없어 민간의 자율성이 제한되는데, 앞으로는 민간 주도 프로젝트에 공공이 투자자 지위로 참여하는 모델을 늘려야 할 것입니다.
또 하나 중요한 전략은 국제 자본의 활용입니다. 국내 자본시장만 바라보지 말고 해외 필란트로피와 임팩트 투자자금을 끌어오는 것입니다. 한국 사회문제 해결 프로젝트라고 해서 꼭 돈도 한국에서만 모을 필요는 없습니다. 예컨대 기후나 빈곤처럼 글로벌 어젠다에 부합하는 프로젝트라면, 해외 재단이나 임팩트펀드(또는 Green Climate Fund 같은 국제기구 펀드)로부터 투자 유치를 시도할 수 있습니다. 이를 위해서는 국제적 신뢰를 얻을 수 있는 투명한 거버넌스와 영어 등 다국어로 된 정보 공개, 글로벌 지표 채택 등이 필요하겠지만, 일단 첫 사례가 나오면 국제 자본 유입은 점차 용이해질 것입니다. 국내 NGO들이 이러한 글로벌 자금 연결에 다리를 놓아줄 수도 있을 것입니다.
정리하면, 민간 주도성을 살린다는 것은 민간의 기획주도 + 다양한 자본 블렌딩으로 요약됩니다. 이를 위해 국내외의 촉매자본 풀(pool)을 형성하고, 정부는 규제 최소화와 인센티브로 지원하며, 프로젝트 단계별로 투자 구조를 잘 짜는 금융공학적 접근도 필요합니다. “처음부터 투자로 접근하면 시작이 어려우니, 처음에는 기부·출연으로 불씨를 지핀 뒤 투자 유치로 나가야 한다”는 조언처럼, 선순위 기부금→후순위 임팩트투자의 흐름을 만드는 것이 현실적입니다. 이러한 모델이 성공하면 민간에서도 “공익을 위해 돈을 묶어두는” 문화가 확대되어 임팩트 투자 생태계의 저변이 더욱 넓어질 것입니다.
3.3 임팩트 성과 측정 및 보고 체계 구축
임팩트 프로젝트 파이낸싱에서 가장 중요한 신뢰 기반은 명확한 성과 측정·보고 체계입니다. 여러 주체가 돈과 노력을 모았는데, 정작 어떤 변화가 일어났는지 알 수 없다면 그 협업은 오래 지속될 수 없습니다. 따라서 프로젝트 시작 단계에서부터 어떤 지표로 성공을 판단할지, 데이터는 어떻게 수집·관리할지, 누가 누구에게 보고할지를 꼼꼼히 설계해야 합니다.
우선 성과지표(KPI) 설정에 있어 아웃풋이 아닌 아웃컴(Outcome) 중심으로 접근해야 합니다. 기존 공익사업에서는 예산 집행의 용이성 때문에 활동량(예: 교육 실시 횟수, 참가자 수) 등을 지표로 삼는 경우가 많았습니다. 그러나 프로젝트 파이낸싱에서는 투자자/기부자가 진정으로 궁금해 하는 것은 문제 해결의 진전도입니다. 예컨대 홈리스 지원 프로젝트라면 “몇 명을 교육했다”보다 “홈리스 수가 얼마나 줄었는가”, “주거를 안정적으로 확보한 비율은?” 등이 핵심 지표가 되어야 합니다. 미국 Built for Zero 캠페인은 각 지역의 홈리스 수를 개인별 실시간 데이터로 파악하여 “홈리스 상태로 진입하는 수보다 주거지원 수가 많아지는 지점”을 기능적 제로로 정의하고 달성 여부를 추적했습니다. 이렇듯 목표를 명확히 수치로 규정하면 참여자 모두가 공동의 목표점을 인식하고 움직일 수 있습니다.
성과 측정 체계는 데이터 수집 방법과 주기까지 포함한 개념입니다. 프로젝트에 참여하는 각 기관이 정해진 주기마다 어떤 데이터를 제출해야 하는지 합의하고, 이를 종합할 중앙 데이터베이스를 운영해야 합니다. 오늘날 기술을 활용하면 클라우드 기반으로 실시간 데이터 공유도 가능하므로, 권한이 부여된 참여자라면 수시로 진척도를 확인할 수 있게 할 수 있습니다. 예를 들어, 앞선 홈리스 프로젝트에서는 1~2개월마다 모든 참여기관이 같은 질문으로 현황을 조사하여 중앙에 보고했고, 본부(백본조직)가 이를 분석·관리했다고 합니다. 한국의 프로젝트에서도 월간 또는 분기별로 핵심 지표 업데이트를 하고, 대시보드 형태로 시각화하여 공유하면 협업에 큰 도움이 될 것입니다.
외부 검증도 고려할 요소입니다. 투자자가 참여하는 모델이라면, 제3자의 성과 평가나 감사를 통해 수치의 신뢰성을 담보할 필요가 있습니다. 사회성과연계채권(SIB)의 경우 외부 평가기관이 결과를 검증한 후 정부가 상환 여부를 결정하는데, 이와 유사하게 임팩트 프로젝트 펀드도 성과에 따른 보상이나 다음 단계 투자를 위해 독립 평가를 도입할 수 있습니다. 다만 너무 경직된 감사 위주로 흐르면 참여기관들이 소극적 태도가 될 수 있으므로, 관리(Management) 목적의 지표와 보상(Pay-out) 목적의 지표를 구분하여 설계하는 지혜도 필요합니다. 예컨대 다양한 세부 지표로 학습·관리하되, 그 중 핵심 한두 개 지표만을 성과연동 보상의 기준으로 삼는 방식입니다. 이렇게 하면 현장의 부담을 줄이며 동시에 성과 초점을 유지할 수 있습니다.
성과 보고는 투자자·기부자 등 이해관계자에 대한 커뮤니케이션 작업입니다. 주로 백본조직이 이 임무를 맡게 되는데, 정기 리포트 발행, 성과 공유 행사 개최, 미디어 홍보 등을 통해 프로젝트의 진행 상황과 성과, 향후 계획을 공개합니다. 투명하고 솔직한 보고는 추가 자원 유치에도 결정적입니다. 특히 장기 프로젝트의 경우 중간중간에 “지금까지 투입된 자원으로 이러한 변화가 일어났다”는 스토리를 전달하여, 초기 투자자들에게는 신뢰와 만족을, 새로운 후속 투자자에게는 참여 유인을 제공해야 합니다. 만약 목표 대비 부진한 영역이 있다면 그 원인을 분석하고 대책을 내놓는 내용도 담아야 합니다. 부정적인 소식도 투명하게 공유함으로써 책임성을 보여주는 것이 오히려 장기적으로는 신뢰를 높이는 길입니다.
마지막으로 학습과 피드백 루프를 성과 측정 체계에 내재화해야 합니다. 프로젝트 수행 중간에 얻은 인사이트를 바탕으로 전략을 조정하거나 자원 배분을 재편하는 것이 필요할 수 있습니다. 성과 데이터는 단지 보고용이 아니라 의사결정 지원 도구여야 합니다. 예를 들어 어떤 접근법이 효과가 낮다는 데이터가 누적되면, 방향을 전환하거나 새로운 파트너를 보강하는 결단을 내릴 수 있어야 합니다. 초기 계획을 성실히 따르는 것도 중요하지만, 궁극적 목표는 문제 해결이라는 점을 항상 염두에 두고 데이터에 기반해 유연하게 프로젝트를 발전시켜야 합니다.
요약하면, “측정하지 않으면 관리할 수 없다”는 경영 격언은 임팩트 프로젝트에도 그대로 적용됩니다. 명확한 임팩트 목표 설정 → 지속적 데이터 수집 → 투명한 공유 및 보고 → 피드백을 통한 개선의 사이클이 돌아갈 때, 투자자와 협업 파트너는 안심하고 끝까지 참여할 것입니다. 이는 곧 프로젝트의 완성도와 임팩트 극대화로 이어져 선순환을 만들 것입니다.
4. 실행 제언
앞선 전략 방향과 인프라 요소들을 바탕으로, 국내 임팩트 생태계 전환을 가속화하기 위한 실천적인 제언을 정리하면 다음과 같습니다. 혼합금융 모델 구축과 정책 특구 제안, 새로운 언어와 내러티브의 정립, 생태계 다양성과 지속가능성을 담보할 조건 마련의 세 가지로 나누어볼 수 있습니다.
4.1 혼합형 파이낸싱 모델 도입과 임팩트 특구 추진
임팩트 프로젝트 파이낸싱을 활성화하려면, 민·관·필란트로피 자본이 혼합된 새로운 금융 모델을 만들어내는 것이 중요합니다. 이를 위해 먼저 소규모로라도 성공 사례를 설계해야 합니다. 정부, 기업재단, 임팩트 투자사, 시민단체 등이 참여하는 파일럿 펀드를 구성해 보는 것입니다. 예를 들어, *“OO 지역 아동청소년 자립 프로젝트 펀드”*를 50억 규모로 조성한다고 가정하면, 정부와 지자체가 10억(20%)을 출연하고 기업재단들이 15억(30%)을 기부하며, 임팩트 투자펀드들이 15억(30%)을 대출이나 지분투자 형태로 제공하고, 시민크라우드펀딩으로 10억(20%)을 모으는 식입니다. 이렇게 다양한 출처의 돈이 한 군데 모이면, 앞서 설명한 대로 선순위-후순위 구조를 만들어 각 투자자들의 기대치에 맞는 조건을 설정합니다. 그리고 별도의 SPC(특수목적법인)나 공익법인을 만들어 이 펀드를 관리하며 프로젝트들을 지원합니다. 중요한 것은 이러한 혼합형 모델이 제도적으로 허용되고 장려되어야 한다는 점입니다. 현재는 공공자금과 민간자금을 합쳐 펀드를 만드는 것이 법·회계상 간단치 않은데, 사회문제 해결 목적이라면 예외적인 인허가를 주는 등 유연한 대응이 필요합니다.
이와 관련하여 정부에 “임팩트 프로젝트 특구” 지정을 제안할 수 있습니다. 특정 지역 또는 특정 문제 분야에 대해, 규제샌드박스처럼 새로운 시도를 해볼 수 있도록 지원하는 것입니다. 예를 들어 *“임팩트 금융 특구”*로 선포된 지역에서는 사회적 목적의 프로젝트에 한해 자본시장 규제를 완화해준다든지, *“사회혁신 특구”*로 지정된 곳에서는 지자체 예산을 민간 주도 프로젝트펀드에 출자할 수 있게 한다든지 하는 내용입니다. 현재도 지역활성화나 도시재생을 위한 지역특구 제도가 있으나, 그것을 사회적금융·임팩트투자 영역으로 확대 적용하는 것입니다. 이를 통해 각종 획일적 규제를 피해 혁신적 모델을 테스트할 수 있고, 성과가 입증되면 전국적으로 확산시키면 됩니다.
또 하나 현실적인 정책 지원책은 세제 혜택과 출연금 매칭입니다. 사회문제 해결 프로젝트에 투자하거나 기부하는 개인·기업에게 현재의 기부금 세액공제보다 큰 폭의 세제 인센티브를 제공하면 참여가 촉진될 것입니다. 예컨대 임팩트 프로젝트 특구 내에서 운영되는 펀드에 출자한 금액의 50%까지 세액공제를 해준다든지, 프로젝트 채권 이자소득에 비과세 혜택을 준다든지 하는 방안입니다. 또한 정부가 매칭 그랜트를 제공하는 것도 고려할 만합니다. 민간에서 1억을 모금하면 정부가 1억을 매칭하여 추가 지원하는 방식으로, 이미 문화예술, 국제개발 분야 등에서 활용된 사례가 있습니다. 이러한 매칭은 민간의 의사결정 존중과 동기 부여 효과를 동시에 얻을 수 있는 정책 도구입니다.
법적 제도 개선 측면에서는, 앞서 언급한 백본조직의 법인격 신설과 공공자산 활용 장벽 완화도 포함되어야 합니다. 공공시설이나 유휴 국공유지를 사회문제 해결 프로젝트에 활용할 때 임대료 감면이나 장기임대 허용 등의 조치를 하면 프로젝트 비용을 크게 줄일 수 있습니다. 또 사회성과를 공식적으로 측정해 인센티브를 주는 사회성과보상사업법 같은 제정도 장려할 만합니다. 이러한 법이 마련되면 정부가 임팩트 프로젝트의 성과에 따라 지급할 예산을 확보·배정할 수 있어, 민간에서는 이를 목표로 투자금을 모집하는 식의 연계가 가능해집니다. 실제 영국 등에서는 사회적 성과 계약을 체결해 민간투자를 유도한 예가 있으므로, 한국도 제도화한다면 프로젝트 파이낸싱 확대에 도움이 될 것입니다.
요약하면, 혼합재원 모델과 정책특구는 닭과 달걀 문제를 풀기 위한 접근입니다. 민간이 나서길 기다리지 말고 제도적 유인책을 제공함으로써 초기 사례를 만들고, 그 사례를 통해 효과성을 증명하여 더 많은 참여를 이끌겠다는 것이죠. Planet 써밋에서도 이러한 제언들을 구체화하여 정부와 금융권에 제시한다면, 포스트-써밋 단계에서 실제 시범사업 추진으로 이어질 수 있을 것입니다.
4.2 새로운 언어와 내러티브의 재정립 : 넥스트 체인지메이커
전략과 제도만큼이나 중요한 것이 사람들의 인식과 문화입니다. 임팩트 생태계의 전환을 위해서는 새로운 언어와 내러티브를 만들어 공감대를 형성하는 작업이 필요합니다. 이는 단순한 홍보용 슬로건 제시가 아니라, 생태계에 참여하는 주체들의 정체성과 방향성을 재정립하는 과정입니다.
우선, 주역에 대한 언어가 필요합니다. 지금까지 사회혁신 담론에서는 “체인지메이커”라는 말로 사회문제를 해결하는 개인을 조명해왔습니다. 그러나 프로젝트 파이낸싱 관점에서는 개인 영웅보다는 협업을 이끄는 조직과 리더가 중요합니다. 앤스페이스 정수현 대표는 이를 “넥스트 체인지메이커”라고 칭하며, 다양한 자원을 조직하고 리드하며 운영할 수 있는 새로운 주체상을 그렸습니다. 가령 대규모 임팩트 프로젝트를 기획·관리하는 사람이나 기관을 일컫는 멋진 명칭이 있으면 좋을 것입니다. 해외 사례를 보면 사회주택 영역에서 영국은 커뮤니티 인터레스트 컴퍼니(CIC), 미국은 로컬 에이전시, 일본은 야모리(지역 지킴이) 등의 용어로 이러한 공익 비즈니스 주체들을 부릅니다. 우리도 “임팩트 오케스트레이터”라든가 “임팩트 에이전시” 등 적절한 말을 정해 사회에 확산시킬 필요가 있습니다. 이러한 명명이 주어지면 관련 직무나 조직에 대한 정체성 부여가 쉬워지고, 대중도 이해하기 쉬워집니다. 예컨대 “우리는 체인지메이커를 지원한다”에서 “우리는 넥스트 체인지메이커를 양성한다”라는 담론으로 나아갈 수 있을 것입니다.
다음으로, 내러티브(narrative)를 바꾸는 일입니다. 과거에는 사회문제 해결 노력을 이야기할 때 “누구누구 기관의 ~~ 프로젝트” 식으로 특정 주체 이름을 앞세우는 경향이 있었습니다. 그러나 이제는 프로젝트의 공동 목표 그 자체를 내러티브의 중심에 놓아야 합니다. “의 프로젝트”가 아니라 “ 프로젝트”로 부르는 것입니다. 예를 들어 앞서 사례도 “광주 동구-피스윈즈 유기견 프로젝트”라기보다 “유기견 제로 프로젝트”로 명명한 것이 내러티브상의 탁월함이 있었습니다. 이렇게 하면 참여자 모두가 주인공이 됩니다. 특정 기관의 공으로 돌리지 않고 “우리 모두 함께 이뤄낸다”는 이야기가 되므로 더 큰 주인 의식과 연대의식이 생깁니다. 또한 “Zero 선언”과 같은 대담한 목표를 내세우는 담론도 중요합니다. 문제를 완화하거나 줄이는 데 그치지 않고 끝장을 보겠다는 내러티브는 사람들의 상상력을 자극하고 행동을 이끌어냅니다. 물론 성취하기 어려울 수 있지만, 방향 지향으로서 궁극의 목적지를 제시하는 효과가 큽니다. 이런 맥락에서 “Impact for Zero”라는 용어도 임팩트 생태계가 나아갈 방향을 한마디로 보여주는 좋은 내러티브입니다. 앞으로 프로젝트명을 짓거나 캠페인을 전개할 때 이러한 임팩트 지향적 언어를 꾸준히 활용하면 대중과 투자자들의 인식이 변화할 것입니다.
또한 민간 주도 협업에 대한 긍정적 이야기를 많이 만들어내야 합니다. 과거 몇몇 협업이 잘 안 된 사례들(예: 중구난방으로 흐지부지되었다거나, 투명성 문제로 잡음이 났다 등) 때문에 “여러 조직이 하면 싸움만 난다”는 선입견이 있을 수 있습니다. 이를 극복하려면 잘 된 사례의 비하인드 스토리를 공유하고, 참여자들의 진정성과 전문성을 부각하는 콘텐츠가 필요합니다. 다양한 행사를 통해 이런 성공 서사들을 확산시키고, 언론 보도나 소셜미디어를 통해 계속 회자되게 해야 합니다. 예를 들어 “각자 이해관계가 달랐던 조직들이 어떻게 공동 목표 아래 모였고, 갈등을 극복했는지” 같은 서사는 듣는 이들에게 감동과 신뢰를 줍니다. 이는 결국 더 많은 사람을 임팩트 생태계로 끌어들이는 힘이 될 것입니다.
교육과 홍보 측면에서는, 정부관계자나 기업임원 등 의사결정자들에게 새로운 임팩트 금융 개념을 심어주는 것이 중요합니다. 아직도 많은 사람들은 임팩트 투자=스타트업 투자 정도로 이해하기에, 프로젝트 파이낸싱 사례와 용어를 접하면 신선해하지만 낯설어합니다. 따라서 쉽게 풀어쓴 가이드북, 사례집, 영상 자료 등을 만들어 배포하고, 주요 포럼이나 공공행사에서 이 개념을 소개하는 노력이 필요합니다. 이를테면 “100억으로 이런 사회문제를 끝낸 도시 이야기” 같은 흥미로운 제목으로 사례를 알리면 관심을 끌 수 있을 것입니다.
새로운 언어를 만든다는 것은 동시에 새로운 사고방식을 만든다는 뜻입니다. “민간 주도”라는 말도 자칫 “정부는 빠지라”는 식으로 오해될 수 있는데, 그런 오해를 피하고자 “협력적 민간 리더십”이라든가 “다양한 주체가 함께하되, 민간이 키 잡는 모델” 등 부연설명을 곁들여야 할 것입니다. 행정가들에게는 “민간이 하도록 내버려두는 게 아니라, 민간을 믿고 지원하는 역할로 전환하자”는 내러티브를 심어줘야 합니다. 민간 쪽에도 “정부 탓하며 기다리지 말고, 주도적으로 제안하고 이끌자”는 메시지를 심어줄 필요가 있습니다.
마지막으로, 내러티브는 성공을 통해 완성됩니다. 결국 몇 건의 눈에 띄는 성과가 나오면 사람들은 자연스레 그 방식을 말과 이야기로 퍼뜨리게 됩니다. 앞서 제안한 작은 성공들을 실현해서 “이런 일이 실제로 가능하구나” 하는 집단 경험을 만들어가는 것이 언어·내러티브 정착의 지름길입니다. 이번 써밋 이후 관련 관계자들이 자주 모여 공유 언어를 점검하고, 필요한 용어는 사회적으로 공식화(예: 협회나 정부 문서에 반영)하는 작업을 이어가길 제언합니다. 새로운 상상은 새로운 언어에서 나오고, 그 언어가 널리 쓰일 때 비로소 문화로 자리잡게 될 것입니다.
4.3 생태계 다양성과 지속가능성을 위한 조건
임팩트 생태계의 전환이 일시적 유행에 그치지 않고 지속 가능한 변화가 되려면, 생태계 자체의 다양성과 회복탄력성(resilience)을 갖춰야 합니다. 이를 위한 몇 가지 조건을 마지막으로 정리합니다.
첫째, 참여 주체의 다양성입니다. 사회문제는 정부, 기업, 시민사회, 지역주민 등 누구 하나만의 힘으로 해결할 수 없기 때문에, 생태계에는 다양한 배경을 가진 주체들이 골고루 존재해야 합니다. 현재 임팩트 영역은 소셜벤처나 일부 대기업 CSR, 재단 위주로 움직이는 경향이 있는데, 앞으로는 전통 NGO, 지역 단체, 국제 조직, 일반 시민 그룹까지 폭넓게 아우를 수 있어야 합니다. 예를 들어 지역 현안을 다루는 프로젝트라면 지역 상인회나 부녀회까지도 파트너로 끌어들이는 포용력이 필요합니다. 이를 위해 개방형 거버넌스 구조를 채택하고, 새로운 플레이어의 등장을 환영하는 문화를 조성해야 합니다.
둘째, 재원 조달원의 다양성입니다. 앞서 혼합재원 모델을 강조했듯, 특정 유형의 자본에만 의존하면 그 자본이 흔들릴 때 생태계도 위험해집니다. 민간 기부금, 기업 CSR, 임팩트 투자, 공공재원, 국제기금, 시민 크라우드펀딩 등 모든 채널을 적극 활용하되, 균형감을 유지해야 합니다. 특히 한국은 시민사회의 독립적 자금력이 약한 편인데, 향후 개인 기부나 지역 기금 같은 풀뿌리 자본의 역할을 키우는 것이 지속가능성에 중요합니다. 예컨대 고향사랑기부제 같은 제도를 확대 개편하여 특정 사회문제 기금으로도 기부할 수 있게 하거나 (현재는 지자체 단위지만), 지역 주민들이 지역 문제 해결 펀드에 소액씩 투자할 수 있는 플랫폼을 만드는 것도 상상해볼 수 있습니다.
셋째, 지원 인프라의 다양성입니다. 여기서 말하는 지원 인프라는 앞서 논의한 백본조직뿐 아니라, 액셀러레이터, 컨설팅, 연구기관, 인력양성 기관 등을 포괄합니다. 프로젝트 파이낸싱과 협업을 전문적으로 도와줄 수 있는 이런 주변 지원 조직들이 많아져야 합니다. 임팩트금융 전문 인력이나 사회성과 평가 전문가 등이 양성될 수 있도록 대학과 교육기관이 나서고, 정부도 관련 사업을 늘리는 것이 필요합니다. 예를 들어 사회적금융 아카데미를 확대하거나, 지역 단위 소셜임팩트 센터를 설립하여 지역문제 솔루션을 발굴·육성하면 각지에서 다양한 프로젝트들이 싹틀 것입니다.
넷째, 실패를 포용하는 생태계입니다. 혁신에는 실패가 따르는 법이고, 사회문제처럼 어려운 도전을 하다 보면 예상만큼 성과가 안 나올 수도 있습니다. 중요한 건 실패로부터 배우고 재도전하는 구조가 있는가입니다. 현재 공공사업에서는 한번 실패(또는 성과 미흡)하면 다음에 기회가 거의 주어지지 않는 경향이 있는데, 임팩트 생태계에서는 “성장통”으로 이해하고 다시 보완해서 시도할 수 있어야 합니다. 민간 자본 역시 첫 투자에서 큰 효과를 못 봤다고 빠져버리면 안 되고, 장기 안목으로 인내심을 가져야 합니다. 이를 위해 성공 뿐 아니라 실패 사례도 공유하여 모두의 학습 자료로 삼고, 위험을 분산하는 포트폴리오식 접근 (한 프로젝트에 올인하기보다 여러 프로젝트에 분산 투자)도 장려해야 합니다. 또한 정부는 실패한 프로젝트라도 일정 기준 성과를 내면 일부 비용은 보전해주는 완충장치를 마련함으로써 과감한 시도를 독려할 수 있습니다.
다섯째, 거버넌스와 리더십의 세대 순환입니다. 지속가능성 측면에서, 동일 인물이나 기관이 계속 주도하기보다 새로운 세대와 주체들이 진입할 수 있는 구조가 중요합니다. 이를 위해 현재 임팩트얼라이언스나 관련 협의체들이 차세대 리더를 발굴·육성하는 프로그램을 가동할 필요가 있습니다. “넥스트 체인지메이커”를 키우는 멘토링, 크로스보딩(cross-boarding, 다양한 조직 간 인력 교류) 등을 통해 생태계 인재풀이 풍부해지면, 한두 거물에 의존하지 않고도 여러 프로젝트를 동시에 굴릴 수 있습니다. 또한 의사결정 구조도 가급적 투명하고 분산되게 만들어야 특정 기관의 이해관계나 입김이 지나치게 크게 작용하지 않습니다. 예컨대 임팩트 펀드의 투자심의위원회나 프로젝트 협의체에 다양한 배경의 인사를 포함시켜 견제와 균형을 맞추는 식입니다.
여섯째, 국제 네트워킹입니다. 한국만의 문제로 고립되지 않고 해외 임팩트 생태계와 활발히 소통해야 합니다. 앞서 사례와 전략들을 많이 언급했지만, 국제 무대에는 이미 유사한 도전을 한 플레이어들이 있습니다. 그들과 정기적으로 교류하면서 벤치마킹도 하고 공동 프로젝트도 추진하면 자원과 아이디어의 폭이 넓어집니다. 예를 들어 동아시아 지역 도시들이 연합하여 환경 혹은 복지 분야 임팩트 프로젝트를 공동 펀딩하는 컨소시엄을 꿈꿔볼 수도 있습니다. 이런 국제 협업은 국내 이해관계자들에게도 자극이 되어 더 다양하고 큰 그림을 그리게 해줄 것입니다.
마지막으로, 공감과 참여의 저변 확대가 생태계 지속성의 근본이라고 할 수 있습니다. 사회문제 해결은 궁극적으로 대중의 지지를 받아야 합니다. 임팩트 투자나 프로젝트가 일부 전문가나 참여자들만의 리그로 남지 않고, 일반 국민들도 그 가치를 이해하고 응원하게 만드는 것이 중요합니다. 이는 장기적으로 정책 지원이나 시장 형성에도 영향을 미칩니다. 이를 위해 꾸준히 성과를 사회에 환원하고 알리는 한편, 지역주민 참여형 의사결정, 국민평가단 등의 참여 메커니즘을 도입해 주민/국민을 생태계의 일원으로 포함시키는 노력이 필요합니다. 예컨대 어떤 지역 사업에 지역 주민들을 이사회에 일부 포함시키거나, 프로젝트 진행 상황을 주민 설명회로 공유하고 의견을 듣는 식입니다. 그런 과정을 통해 임팩트 생태계와 시민사회가 연결되면, 외풍에도 잘 흔들리지 않고 지속적인 사회적 자본의 뒷받침 속에 성장할 수 있을 것입니다.
정리하면, 임팩트 생태계의 전환은 단순히 한두 프로젝트나 제도를 바꾸는 문제가 아니라 거대한 시스템 혁신입니다. 이 혁신이 성공하려면 기술, 사람, 문화, 제도가 함께 진화해야 하고, 무엇보다 다양성 속의 통합이라는 생태계 원리가 구현되어야 합니다. 논의와 이후의 실행이 이러한 조건들을 하나하나 충족시켜 나간다면, 한국 임팩트 생태계는 지속가능한 성장궤도에 올라서게 될 것입니다.
지금까지 2025년 5월 플래닛 써밋의 주요 화두인 ‘임팩트 프로젝트 파이낸싱’을 중심으로 국내 임팩트 생태계 전환 전략을 살펴보았습니다. 요약하면, 개별 조직과 지분투자에 치중했던 기존 접근을 넘어 프로젝트 단위의 협업과 자금 조달로 패러다임을 바꾸어야 한다는 것이며, 이를 위한 전략 방향, 사례 인사이트, 실행 인프라, 그리고 정책·문화적 제언들을 제시하였습니다. 이 전략 기획 논의가 실제 액션으로 이어져, 국내에서도 문제를 근본적으로 해결하는 대형 임팩트 프로젝트들이 속속 등장하길 기대합니다. 다양한 조직이 각자의 색을 잃지 않으면서 공동의 목표를 위해 연결될 때, 우리는 비로소 “같은 목표를 가진 다양한 조직이 각자 다른 이익을 얻으며 협력”한다는 모토를 실현하게 될 것입니다. 협력 기반 임팩트 생태계로의 전환을 통해, 우리 사회가 당면한 난제들에 대해 한층 지속가능하고 효과적인 해법을 만들어나가기를 바랍니다. 앞으로 펼쳐질 새로운 임팩트 여정에 모두가 동참하여, Next Changemakers의 시대를 힘차게 열어가자고 제안하며 글을 마칩니다.
📑 보도자료 : Impact for ZERO, 사회문제의 완전한 해결을 위한 새로운 펀드레이징 Ι 소셜임팩트뉴스
📑 보도자료 : 기업 아닌 ‘프로젝트’에 투자하라…임팩트 투자의 새 물결이 온다 Ι 더나은미래
📑 리뷰 콘텐츠 : [ISQ] 사회 혁신 프로젝트로 펀드레이징하는 시대! Ι 임팩트스퀘어
📑 시리즈 콘텐츠 : 임팩트 프로젝트 파이낸싱을 말하다 Ι KT&G상상플래닛 X 소셜임팩트뉴스
🌳 임팩트얼라이언스(Impact Alliance)은 다양한 조직들이 협력해 특정 주제나 키워드에 대해 체인지메이커(change-maker)의 목소리와 고민, 철학과 도전 등 현장의 이야기들을 좀 더 진솔하고 깊이 있게 끄집어냅니다. 진정성이 탁월함이 되도록 서로 도우며 함께 자라요!
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