2025년 9월 12일, 플래닛 밋업이 KT&G 상상플래닛에서 "창업에서 경영으로"를 주제로 진행되었습니다.
이번 플래닛 밋업은 임팩트얼라이언스, 임팩트서클, 임팩트확산네트워크, KT&G상상플래닛이 함께 준비하였고, 동구밭 노순호, 브라더스키퍼 김하나, 도모 이선종 님이 함께 하였습니다.
📑 보도자료 : 임팩트 비즈니스, 협력의 물결 속으로 발돋움할까 Ι 소셜임팩트뉴스
창업가의 내러티브 "창업에서 경영으로"
Key Insight
- 리더십의 본질은 개인의 영웅적 역할보다, 구성원과 함께 문제를 풀어가며 새로운 협력의 장을 여는 데 있다.
- 전환기의 리더십은 권한의 이전이 아니라 새로운 언어의 창조다. 창업자의 철학을 해석해 재정립하고, 구성원과 조직 문화 속에서 재배치하는 과정이 곧 경영이다.
- 창업자가 아닌 대표들은 공통적으로 “나는 어떤 대표여야 하는가”라는 질문 앞에 선다. 답은 하나가 아니라, 각자의 맥락 속에서 다시 써 내려간다.
- 필요한 사람을 찾는 것은 1~2년의 시간을 요구하는 인내의 과정이다. 단순히 역량 있는 인재가 아니라, 조직의 맥락을 이해하고 미션에 공감하며 함께 항로를 그릴 수 있는 파트너를 발견하는 것은 경영자의 가장 중요한 책임이다.
이어받는 리더십의 풍경
임팩트 생태계는 그동안 창업가의 서사에 집중해왔다. 불가능해 보이는 문제를 발견하고, 미션에 헌신하며, 새로운 솔루션을 세상에 내놓는 개척자의 이야기. 그것은 분명 중요하고 또 매력적인 내러티브다. 하지만 조직이 성장하고 시간이 쌓이면서, 무대 위에는 다른 주인공들이 등장하기 시작했다. 창업자의 철학을 이어받으면서도 새로운 방향을 모색해야 하는 사람, 오랜 역사 속에 축적된 맥락과 긴장을 품으면서도 미래를 설계해야 하는 사람, 권한과 책임을 나누며 함께 항로를 그려야 하는 사람들.
"처음 만드는 리더십"과 "이어받고 새롭게 설계하는 리더십" 사이에는, 우리가 충분히 조명하지 못한 수많은 질문들이 놓여 있다. 이번 플래닛 밋업 '창업에서 경영으로'는 바로 그 질문들을 펼쳐놓는 자리였다. 이 전환기의 풍경을 조망하며, 창업에서 경영으로 이어지는 여정은 단순히 권한의 이전이 아니라, 각자의 서사와 한계, 그리고 새로운 가능성을 드러내는 과정이라는 것을 알게 되었다.
“기업의 대표는 하고 싶은 일을 하겠다는 의지만으로는 설 수 없었다.” - 동구밭 노순호
노순호 대표가 동구밭을 시작한 것은 2014년, 대학생 시절이었다. 발달장애인이 왜 오래 일하지 못할까라는 근원적 질문에서 출발한 조직은, 초기 2년간 '용기'만으로 버텼다. 제대로된 보상을 받지 못하면서도 미션에 헌신했던 동료들과 함께 했지만, 2년이라는 시간이 지나자 그들은 하나둘 떠나기 시작했다.
"사람이 의지로서, 그것도 회사로서의 비전을 보고서 정말 그 진심을 다해서 급여를 정상적으로 수령하지 못하고 일할 수 있는 기간이 딱 만 2년이라는 걸 깨닫게 됐습니다."
그 순간 노순호 대표는 무거운 깨달음을 얻었다. 기업의 대표라는 자리는 단순히 하고 싶은 일을 하겠다는 의지만으로 감당할 수 있는 것이 아니었다. 미션은 미션대로 지켜야 하지만, 동시에 수익화 가능한 비즈니스 모델 없이는 누구에게도 지속가능한 일터를 제공할 수 없다는 사실. 그는 비즈니스 모델을 전면 재설계했다. 천연비누라는 아이템을 선택할 때도 네 가지 기준(당장 시작할 수 있고, 발달장애인이 할 수 있으며, 유통기한이 길고, 1등 할 가능성이 있는 것)을 엄격히 적용했다.
그렇게 조직은 성장했다. 그리고 성장의 다음 단계에서 노순호 대표는 또 다른 한계와 마주했다. 천연비누 시장 자체가 작았고, 더 큰 성장을 위해서는 새로운 역량이 필요했다. 이때 그가 내린 결론은 명확했다.
"우리는 한 사람을 오래 고용하는 것이 중요하기 때문에, '1등 할 가능성 없으면 하지 않는다'가 기준이었습니다. 퍼퓸클렌저를 제조해서 우리가 1등 할 가능성 있을까? 없었습니다."
그는 고체 형태의 화장품에서 자신들이 강점을 가질 수 있는 솔루션을 찾았고, 그 솔루션을 실현하기 위해 필요한 사람을 2년 가까이 찾았다. 그리고 마침내 만난 파트너와 함께 공동대표 체제로 전환했다. 현재 동구밭은 150명 규모의 조직으로 성장했고, 제조업과 도소매업이라는 서로 다른 DNA를 하나로 통합하는 과정에서 여전히 애로사항을 겪고 있지만, 노순호 대표는 이제 다음 단계의 고민을 하고 있다.
"지금 저나 저희 박상재 대표 역시도 우리의 리더십이 어떻게 하면 글로벌하게 더 확장할 수 있을까를 함께 고민하고 있어요. 외국에 사는 발달장애인도 동구밭에 와서 일하고 싶게 하는 그날이 오기까지 열심히 해나가도록 하겠습니다."
“나는 창업자가 아닌데, 어떤 대표가 되어야 할까?” - 브라더스키퍼 김하나
김하나 대표의 경로는 달랐다. 그는 창업자가 아니었다. 아름다운가게에서 11년간 일하며 사회적기업 생태계 전체를 조망하는 눈을 길렀고, 500명 이상의 사회적기업가들을 만나며 "조직을 지원하는 일"과 "직접 문제를 해결하는 일" 사이의 한계를 경험했다. 그리고 2023년 10월, "해결의 당사자"가 되기 위해 브라더스키퍼에 합류했다.
그런데 입사하자마자 창업자가 휴직을 내게 되었고 이후 등기이사로 남게 되면서, 김하나 대표는 예상치 못하게 대표의 자리에 서게 됐다. 그는 처음에 혼란스러웠다고 고백한다.
"저는 대표가 되려고 간 건 아니었어요. 그냥 도와주러 갔다가 이렇게 되었어요."
김하나 대표가 직면한 가장 큰 과제는 "창업자의 상징성"이었다. 브라더스키퍼는 창업 대표가 본인의 어린 시절 살던 보육원 동생들과 함께 창업한 조직이었기에, 창업자가 가진 상징성이 매우 컸고 개인 브랜딩이 강했다. 그런 조직에서 창업자가 빠진 상태는, 성장의 핵심 동력이 사라진 것과 같았다.
"이 조직을 성장시킨 핵심 동력이 사라진 상태. 그래서 이 사람이 자꾸 어디 가서 말을 하고 다녀야 일이 생기는데 이게 사라져 버린 뒤에 나는 무엇을 어떻게 메시지를 내야 되고, 나는 당사자는 아닌데 무슨 스피치를 해야 하지, 이런 것이 혼란했고."
“창업자의 상징성이 사라진 뒤, 나는 무엇을 말해야 하는가.”
그는 그 공백 앞에서 깊은 혼란을 겪었다. 직원으로 10년 넘게 일하며 사회적기업 생태계를 봐 왔지만, 대표가 된다는 것은 전혀 다른 자리였다. 관리자인지, 대표인지, 경계가 흐려지는 순간들이 이어졌다.
그녀는 결론을 내렸다. 창업자의 철학을 무조건 계승하는 것이 아니라, 새로운 언어로 재해석하는 것이었다. 그리고 그 작업을 시작했다. 조직의 미션·비전·핵심가치를 다시 세우고, 수직적 문화 속에서 수평적 대화를 끌어내기 위해 작은 변화를 반복했다. 외부 리더십 코칭과 동료 네트워크는 그가 흔들리지 않고 서 있을 수 있는 버팀목이었다.
동시에 김하나 대표는 또 다른 긴장과도 마주했다. 자립준비청년들과 함께 일하면서, 그들을 "동료"로 대할 것인가, "사업의 수혜자"로 대할 것인가의 경계였다. 7년 차 창업 멤버가 "형님도 떠나고 제일 높은 형님도 떠났고 자기 혼자 남아 있는데 이게 맞냐"며 고민을 토로했을 때, 김하나 대표는 깊은 내적 갈등을 겪었다. 창업 멤버들이 원했던 것은 "가족"이었고, 김하나 대표가 제공하려 했던 것은 "성장 기회"였다. 그 간극 속에서 그는 자신의 방향성을 다시 점검했다.
"나는 이걸 해 줄 수 없는 것 같은데 그리고 이 친구들이 사회에 나가서 살아야 되는데, 사회에 있는 직장은 가족이 되어 주지 않는데, 그 내성은 어디에서 기르지?"
김하나 대표는 성장을 계속 추구하는 것이 맞다고 정리했다. 그리고 그 성장의 기회가 필요한 자립준비청년이 아직 많다는 것, 그들과 한번 성장을 위해서 가봐야겠다는 결론을 내렸다. 창업자가 만든 조직의 철학과 자신의 리더십 사이에서, 그는 자신만의 해석을 만들어가고 있었다.
“매일 잠들기 전, 괜찮을까? 이 길이 맞을까? 스스로에게 묻는다. 그래도 가야 한다면, 가야 하는 것이다.”
“승진한 대표는 늘 ‘니가 왜?’라는 시선을 이겨내야 한다.” - 도모 이선종
이선종 대표는 2019년 10월 도모의 대표가 됐다. 도모는 25년 역사를 가진 커뮤니케이션 회사다. 도모는 1993년에 만들어진 PR회사가 글로벌 회사에 매각된 후, 그 경험을 바탕으로 2000년에 새롭게 설립된 조직이다. 창업자는 그 과정에서 "회사가 팔리면 직원들은 뭐가 좋은가"를 경험했고, 도모는 독특한 구조를 선택했다. 최대주주를 만들지 않는 것.
"51% 대주주를 안 만드는 게 도모에서 만들었을 때 원칙이었습니다. 그래서 적어도 2명 이상 깐부(친한 친구, 동반자 등을 뜻하는 은어)를 해야 무언가 의사결정을 할 수 있는 구조로 만들어서."
이선종 대표는 이 구조가 도모가 25년을 갈 수 있었던 이유라고 말하면서도, 동시에 한계도 인정했다.
"아무도 조직을 내것이라 생각하는 사람이 없어서 도모가 25년을 가지 않았을까, 생각하기도 합니다."
그가 대표가 되었을 때 가장 먼저 부딪힌 질문은 "대표는 뭐 하는 사람인가?"였다. 주변의 많은 대표들을 인터뷰했지만, 공감되는 답을 찾지 못했다. 월급 주는 사람, 비전 만드는 사람, 공격하는 사람... 여러 답변이 나왔지만 어느 것도 와닿지 않았다. 그래서 그는 스토브리그를 미친듯이 봤다고 한다.
"스토브리그에서 비현실적이지만 감독의 역할과 선수의 역할들이 나뉘거든요. 그러면 어쩌면 대표는 단장 역할을 하는 사람일 수도 있겠다. 드라마처럼 해 봤더니 그건 전설적이고 말도 안 되고 판타지더라고요."
7개월간 탐색한 끝에 그가 찾은 답은 이것이었다.
"결국 조직의 상황에 따라서 다른 역할을 하는 사람."
그리고 자신의 슬랙 소개글에 "안 정해져 있는 일을 하는 사람"이라고 적어놓았다.
하지만 이선종 대표의 고민은 여기서 끝나지 않았다. 승진한 대표로서 그는 "지위적 리더십"이 떨어진다는 것을 알았다. 창업가는 강력한 상징성을 갖고 있지만, 승진한 대표는 그렇지 않다. 그렇다면 어떻게 영향력을 가질 수 있을까?
이선종 대표가 택한 방법은 작은 문제들을 매일매일 해결하는 것이었다. 그리고 그것을 미디어에 기록하기 시작했다. 7~8개월 정도 그 작업을 하면서 버텨냈다고 한다. 문제를 해결한 날은 밥값을했다, 못했던 날은 밥값을 못 했다, 이런 식으로 생각하며.
지위적 리더십 대신 그는 작은 문제를 하나씩 해결하며 정당성을 쌓아갔다. 완벽주의 대신 ‘수정주의자’로 살며, 실패를 두려워하지 않고 수정과 피드백으로 버텨냈다.
그가 전임자로부터 받은 조언은 지금도 그의 마음에 남아 있다. “망해도 멋지게 망해라.” 그래서 그는 조직을 생존과 변화의 장으로 이해한다. “기업은 단단한 알맹이(미션·비전)와 유연한 껍데기(시대에 맞는 표현)가 균형을 이뤄야 한다.”
이선종 대표는 자신의 역할을 "매개"라고 정의했다. 사람에 집중하기로 했고, 채용 인터뷰를 할 때 1시간 정도 인터뷰를 보며, 퇴사할 때 그 사람이 어떤 방식으로 퇴사했는지를 맥락적으로 이해하려 노력한다. 사람들은 특정한 결핍을 해결하기 위해서 새로운 조직에 들어가고, 그 결핍이 해결되면 떠난다는 것을 이해하게 되었기 때문이다.
"제가 잘했던 건 결핍을 기록해 주고 마지막에 그 결핍을 해결했다고 얘기해 주는 것 정도의 행동인 것 같습니다."
전환기 리더십의 다층적 과제들
세 명의 대표가 보여준 여정은 서로 다른 맥락 속에서도 몇 가지 공통된 과제를 드러냈다.
첫째, 미션과 수익성의 통합이다. 노순호 대표가 2년 만에 깨달았듯, 미션에 대한 헌신만으로는 조직을 지속시킬 수 없다. 그러나 수익성만 추구하면 미션을 잃는다. 이 둘 사이에서 구체적인 비즈니스 모델을 설계하고, "1등 할 가능성"이라는 냉정한 기준을 적용하며, 동시에 고용의 질을 지키는 것. 이것이 임팩트 조직 리더가 매일 풀어야 하는 방정식이다.
둘째, 계승과 변화의 긴장이다. 김하나 대표가 마주한 것처럼, 창업자의 상징성과 철학을 존중하면서도 조직이 다음 단계로 나아가기 위해서는 새로운 미션과 비전이 필요하다. 하지만 그것을 어떻게 재해석할 것인가? 어디까지가 계승이고, 어디부터가 변화인가? 이 질문에는 정답이 없고, 오직 맥락 속에서의 판단만이 있을 뿐이다.
셋째, 사람, 그리고 또 사람이다. 세 명의 대표 모두 가장 중요한 전환점에서 "필요한 사람"을 이야기했다. 노순호 대표는 2년 가까이 파트너를 찾았고, 김하나 대표는 예전 동료들과 함께 합류하며 안정감을 찾았으며, 이선종 대표는 사람들의 결핍을 기록하고 해결해주는 것을 자신의 역할로 정의했다. 조직의 지속가능성은 결국 사람의 문제였고, 그 사람을 찾고, 이해하고, 함께 성장시키는 것이 리더십의 핵심이었다.
넷째, 구조와 거버넌스의 실험이다. 이선종 대표가 소개한 도모의 "최대주주 없는 구조"는 흥미로운 실험이다. 주인의식이 약해질 수 있다는 한계에도 불구하고, 이 구조는 25년간 조직을 지속시켰고, 특정 개인에게 집중되지 않는 리더십의 가능성을 보여주었다. 임팩트 생태계에는 더 다양한 구조적 실험들이 필요하다.
생태계의 성장통: 청소년기를 지나 성인기를 바라보며
패널토크를 마무리하며 모더레이터를 맡은 임팩트얼라이언스 박정웅 팀장은 이렇게 정리했다.
"한국의 임팩트 생태계는 이제 아동기를 지나서 청소년기에 접어들었습니다. 그런데 벤처생태계는 이미 성인이죠. 그래서 이 둘을 같은 선상에 놓고 우리에게 IPO를 요구하는 게 억울하긴 한데요. 글로벌을 보더라도 이렇게 빠르게 성장한 임팩트 씬이 드물거든요. 역사적인 시야에서 길게 보면 지금 임팩트 생태계에 들어와서 힘든거라 생각해요. 10년 뒤에 합류하는 분들은 훨씬 좋아질 거에요."
한국의 임팩트 생태계는 지난 10~15년간 압축 성장을 해왔다. 사회적기업육성법 제정(2007년), 소셜벤처 붐(2010년대 중반), 임팩트 투자 생태계 형성(2010년대 후반)까지, 짧은 시간 동안 많은 것이 이루어졌다. 그러나 성장은 언제나 성장통을 동반한다.
지금 우리 생태계가 겪고 있는 성장통의 핵심은 바로 "다양한 내러티브의 부재"다. 우리는 너무 오랫동안 창업가의 서사에만 집중해왔다. 미션에 헌신하는 영웅적 개인, 불가능을 가능으로 만드는 개척자의 이야기. 그것은 분명 중요하지만, 그것만으로는 생태계가 성숙할 수 없다.
조직이 성장하고, 세대가 교체되고, 리더십이 전환되는 과정에서 우리에게는 더 많은 이야기가 필요하다. 더 많은 리더십의 서사가 공유될 때 생태계는 다른 길을 상상할 수 있다. 전환기의 대표들은 불완전함 속에서 새로운 언어를 만들어 내고 있었다. 그리고 바로 그 불완전함이, 이 생태계의 다음 장을 여는 힘이 될지도 모른다.
플래닛 밋업은 KT&G 상상플래닛과 임팩트얼라이언스, 임팩트서클, 임팩트확산네트워크가 함께 합니다. 플래닛 밋업에서 사회혁신 창업가를 위한 창업가의 이야기를 함께 나누며 새로운 관계를 만들어요!
상상플래닛은 청년 창업가들이 배우고, 만나고, 함께 임팩트를 만들어 세상을 바꾸는 곳입니다. 상상플래닛은 사회혁신 창업가들의 상상력을 마음껏 펼치는 공간입니다. 더 나은 세상을 상상하는 창업가들을 KT&G가 응원합니다!
임팩트를 지향하는 리더들의 성장을 위한 모든 것, 임팩트서클. 임팩트서클은 임팩트 비즈니스 성장에 필요한 콘텐츠를 가지고 있어요. 비즈니스 강의부터 커뮤니티까지, 업계 동료와 함께 하는 공간으로 고민은 나누고 경험은 더하며 함께하는 성장을 지향하고 있습니다
임팩트확산네트워크는 사회 변화를 앞당기는 미디어 전문가 그룹입니다. 복잡한 사회 문제를 풀고 더 나은 세상을 만들기 위한 구체적인 방법을 고민하고 실행하는 개인과 단체의 활동을 발굴하고 분석하여 널리 알립니다. 이를 통해 사회 문제를 해결하는 현장에 자금과 인력 등 더 많은 자원이 들어오고, 현장은 이 자원을 활용해 더 많은 활동을 펼치도록 돕는 것이 우리의 목표입니다. 소셜 섹터 전문 언론 '소셜임팩트뉴스'를 중심으로 다양한 영역의 미디어 전문가들과 협력하면서 임팩트 확산의 연결망을 구축해 나가고 있습니다.
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